Une culture de résilience n’est-elle pas “la” clé qui permettrait aux organisations de traverser les crises ?

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La longévité des entreprises a considérablement diminué au cours des cinquante dernières années. Dans un contexte de complexité et d’interconnexion croissantes, ne conviendrait-il pas d’adopter des comportements, des valeurs et finalement une culture radicalement nouvelle qui permette de traverser les crises : une culture de résilience ?

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Pour scruter notre monde en 2020, il faut chausser de nouvelles lunettes

Les entreprises comme toute organisations humaines font naturellement face à des crises de toutes sortes. Certaines ne s’en remettent pas et disparaissent. D’autres les traversent et en ressortent transformées, vivantes et intègres. Celles-là avaient une capacité de résilience qui leur a permis cette traversée : elles avaient pu, au gré de leur histoire, élaborer un corpus de caractéristiques ou de compétences qui ont permis, à un instant donné de leurs existences et dans des circonstances présentes à ce moment-là, qu’elles trouvent les moyens de se prolonger dans le temps et dans l’espace.

On ne peut plus s’intéresser à la résilience des organisations avec les yeux qui ont contemplé la logique consumériste et financière traditionnelle. Les efforts – louables – de planifier, encadrer, prévoir, normaliser, mesurer la capacité de résilience d’une organisation peuvent nous occuper un moment et être très stimulants sur le plan intellectuel. Ils peuvent même produire des résultats intéressants et “fonctionner”(1). Mais il me semble qu’ils sont ultimement vains car la complexité du système que nous avons construits, l’intrication des liens et des interactions entre les acteurs du système économique et social sont telles qu’il est en réalité impossible d’en avoir la maîtrise

Au contraire et à rebours du besoin de contrôle et d’analyse qui pétrit notre culture, ceux qui ont la charge du développement des entreprises devraient être invités à simplement créer les conditions pour qu’émerge, au sein de leurs organisations, une culture, des valeurs et quelques principes-clés de vivre-ensemble qui vont permettre de cultiver cette capacité de résilience. Au fond, la résilience organisationnelle est un concours de circonstances. Cela n’en constitue pas moins un parcours exigeant. En cela, la résilience est donc aussi un chemin plus qu’un état parce que le contexte dans lequel une entreprise évolue change en permanence : ce qui était vrai hier peut ne plus l’être aujourd’hui. Cette perspective donne un peu le tourni à nos esprits cartésiens qui cherchent la stabilité, le contrôle et des certitudes. C’est comme s’il n’y avait plus rien à quoi se raccrocher dans une relativité totale.  Mais c’est aussi une bonne nouvelle puisque que cela nous évite la tentation du dogme et de l’injonction. Personne ne doit se sentir une obligation à la résilience au sens où il s’agirait d’une sorte de performance. D’abord parce que la résilience étant consubstantielle à la vie, chaque organisation possède intrinsèquement une certaine capacité de résilience ; ensuite parce que justement et au contraire de l’efficacité, la performance est contreproductive lorsqu’on parle de résilience ; et enfin parce que la résilience est relative à chacun, dans son contexte et son histoire, avec les moyens qui sont les siens : il n’y a pas de norme à respecter.

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L’intention de cet article est de donner des clés pour permettre d’opérer une forme de conversion intellectuelle(2) : pour scruter notre monde en 2020, il faut chausser de nouvelles lunettes. La pensée systémique ou le biomimétisme en sont deux exemples essentiels. Une fois cette étape franchie, il s’agit de proposer quelques piliers et principes très pratiques sur lesquels s’appuyer pour élaborer une culture d’entreprise qui permettra de favoriser la traversée des crises que l’entreprise pourra rencontrer : crises de sens, crises environnementales, crises économiques et financières, crises de croissance quand tout va trop vite ou crise systémique quand tout s’effondre. Construire une culture de la résilience semble a priori bien moins tangible et bien moins rassurant pour un dirigeant d’entreprise que de monter un plan avec des procédures, des outils de pilotage et tout l’arsenal habituel du “management”, même si cela est fait avec des principes très alignés avec ceux que nous cherchons à faire connaître. Pour autant, instaurer une culture de la résilience coûtera probablement beaucoup moins cher et se fera de manière plus organique et naturelle, en épousant les contextes interne et externe de l’entreprise, plutôt qu’en y plaquant des recettes toutes faites. En ce sens, il me semble que cela permet plus sûrement et plus efficacement d’être en état de traverser ces fameuses crises. 

Mobiliser son écosystème d’appartenance permet de mettre en place un incroyable “lab” d’innovation ouverte

Le premier levier est celui de la mobilisation par l’entreprise de son écosystème (3). En se basant sur la manière dont les écosystèmes naturels fonctionnent depuis 3 milliards d’années sur Terre, il est possible pour toute entreprise de lancer une machine à innover exceptionnelle. Même si cela semble a priori contre-intuitif, il faut sortir de la relation binaire client / fournisseur dans laquelle fonctionnent la majorité des entreprises aujourd’hui pour faire un pas de côté et, à la place, favoriser les interactions entre les membres de l’écosystème auquel l’entreprise appartient. Exemple : une entreprise de formation professionnelle en insertion cherche à former des stagiaires à la gestion. Elle pouvait traditionnellement embaucher des formateurs pour assurer une transmission très personnalisée. Coûteux. Ou bien monter un module en faisant intervenir des spécialistes en vacation pour former des promotions. Pas très qualitatif. Le raisonnement écosystémique invite cet organisme à contacter toutes les entreprises locales pour leur proposer de lui “prêter” leur chef comptable, leur DAF ou leur contrôleur de gestion quelques jours par an pour les faire intervenir sur un programme élaboré avec eux. Ce faisant ce qui n’était au départ qu’une banale prestation de service devient un véritable terrain d’innovation ouverte : les professionnels qui ont accepté de participer donnent un sens nouveau à leur travail en transmettant. De plus ils échangent des pratiques techniques avec leurs collègues et enrichissent leurs savoir-faire ; les entreprises locales contribuent au maillage du tissu socio-économique local ; les stagiaires sont formés par des professionnels en poste et sont plus facilement en position de trouver des débouchés à la fin du stage. L’ensemble constitue une communauté dont ils peut sortir des amitiés ou tout simplement des relations de travail bénéfiques à chacun. En fonctionnant de cette manière, l’entreprise va favoriser la confiance, la collaboration ou la culture d’initiative et de reconnaissance. Elle va aussi multiplier des interactions d’où émergeront des opportunités dont on ne connaît rien au départ : un certain nombre de grandes entreprises ont créé des “labs” d’innovation dans cette perspective d’ailleurs. Autant de marqueurs d’une culture de résilience. En outre, en fonctionnant de cette manière avec l’extérieur, l’entreprise n’aura pas d’autre choix que de faire évoluer ses pratiques internes parce qu’il est très difficile de conserver un fonctionnement pyramidal en silos en interne si on fonctionne de manière ouverte et écosystémique en externe

Le partage du pouvoir et de la valeur créent les conditions pour qu’émerge une réelle culture de résilience

Le second levier est celui du partage du pouvoir. Le partage du pouvoir n’est pas une lubie idéologique. Lorsqu’on partage le pouvoir dans une organisation on va susciter de l’engagement et donc un sentiment d’appartenance. Et par conséquent, on va, sans manipulation possible, permettre de développer autonomie, responsabilité, confiance, initiatives et alignement qui sont des marqueurs de résilience. C’est évidemment un acte très fort pour les dirigeants qui s’engagent dans cette voie. “Je dois accepter que l’autorité qui est légitimement la mienne soit exercée par un.e autre dans l’organisation, car cela me procurera alors des bénéfices” pour reprendre l’expression d’Olivier Pastor (4). Ce partage du pouvoir peut s’exprimer au niveau de la structure de l’entreprise : le modèle coopératif (SCIC ou SCOP par exemple), est bien sûr très “partageur” en terme de pouvoir ; une fondation actionnaire à l’allemande qui fait bien la séparation entre les pouvoirs politiques et les pouvoirs financiers ; ou encore d’autres systèmes hybrides qui articulent des activités lucratives et des activités non-lucratives. Le partage du pouvoir peut s’exprimer également au quotidien dans la manière de prendre des décisions. On peut distribuer les fonctions du manager (5) dans son équipe ou dans son service ; on peut aussi mettre en place des cercles de décision (modèle sociocratique ou d’entreprise dite “libérée”) extrêmement efficaces (6). Celles et ceux qui prétendent qu’avec un tel fonctionnement “c’est la pagaille” n’ont probablement jamais expérimenté ces pratiques ou pas dans les bonnes conditions. Les détracteurs sont nombreux car cette approche va à rebours de la culture managériale patriarcale et pyramidale dans laquelle nous baignons tous. Notre expérience c’est que le partage du pouvoir est, au contraire, vraiment vertueux et il est temps pour les entreprises de se pencher lucidement sur la question du pouvoir (7) qui est incontestablement “l’éléphant dans la pièce” de toutes nos organisations humaines (8). 

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Le troisième levier est un prolongement du précédent et propose de partager non-seulement le pouvoir mais aussi la valeur créée. Cette fois on touche le coeur qui n’est jamais très loin du portefeuille. La grande supercherie des licornes de l’économie du partage du début des années 2010, c’est que la quasi-totalité de la valeur créée par les plateformes et par la mobilisation des écosystèmes est allée finalement dans la poche de leurs actionnaires. Pour les acteurs de l’écosystème qui ont pourtant contribué : les miettes. Par conséquent, et malgré des dispositifs comme la participation, l’intéressement ou l’actionnariat salarié, il n’en demeure pas moins qu’il persiste une asymétrie douloureuse. John Mars, héritier et CEO de la multinationale éponyme posait d’ailleurs déjà dès 2007 la question : “Quel est le juste [right] niveau de bénéfice [et donc de rémunération du capital] dans l’entreprise [Mars] ?”(9). La captation de la valeur fait partie de ces comportements prédateurs qui sont du même type que ceux qui nous amènent à détruire la planète. Un tel comportement n’existe en effet pas dans la nature (10). Il est donc très toxique. On peut partager la valeur de plusieurs manières. Evidemment en adoptant une organisation coopérative : il n’y a pas plus “partageur” là-aussi. On peut aussi mettre en place des systèmes de “tokens contributifs” (11) qui récompensent la valeur créée (par un service, une équipe-projet, …) : il n’y a que l’imagination qui soit un frein à ce niveau et cela peut concerner aussi bien des salariés que des prestataires ou des parties prenantes avec lesquelles on a des relations non-marchandes. Ce faisant, on va maximiser l’équilibre entre l’individuel et le collectif, la reconnaissance ou encore l’alignement des intérêts. Encore des marqueurs de résilience. 

Le dernier levier est celui de fraternité ou “care”. Il s’agit de créer les conditions pour que le collectif prenne littéralement soin des individus qui vont moins bien : une personne qui a du mal à fonctionner dans un monde horizontal où il faut être très responsable et très autonome ; un accident de la vie ; une circonstance déstabilisante sur le plan professionnel ; une transition ; … C’est bien le collectif qui agit et non pas une personne désignée par le collectif pour s’occuper des autres. C’est important que cela soit collectif (même si in-fine ce sont bien des individus qui “font”) parce que cela favorise les liens sociaux et le système de dons et de contre-dons qui est le ciment des groupes humains(12). Il y a des structures comme les Coopératives d’Activité et d’Emploi (CAE) (13) qui constituent de véritables mutuelles de travail et qui permettent justement d’organiser une forme de solidarité. Mais il est possible d’aller plus loin et, dans des structures de taille raisonnables (moins de 150 personnes), tisser des liens qui font toute la différence le jour où une crise survient. C’est ce que des organisations comme Ouishare ou Enspiral ont réussi à mettre en oeuvre avec le temps. 

Une culture de résilience est un ensemble de valeurs qui, au-delà de tout ce qu’on peut prévoir et anticiper, donne à l’entreprise un caractère réellement résilient

En synthèse, on peut proposer une série de marqueurs de résilience qui s’expriment à travers une culture d’entreprise. Une culture étant elle même résultante de la combinaison de : (i) la structure de l’entreprise, (ii) de son fonctionnement / ses outils / procédures et (iii) des savoir-faire / savoir-être qu’elle a cultivés(14). Voilà les 7 marqueurs de résilience que nous proposons :
1) équilibre maximisé entre intérêt individuel et intérêt collectif ;
2) autonomie et responsabilité
3) confiance
4) alignement des dirigeants et du collectif sur une raison d’être
5) reconnaissance et gratitude
6) liens sociaux vivants (internes et externes)
7) initiatives, leadership et participation

Une fois encore il ne s’agit pas d’exceller en tout. Ce sont des ingrédients. Quand on les combine, en fonction de l’histoire de l’entreprise et du contexte socio-économique dans lequel elle se trouve, en fonction de la maturité de ses dirigeants et du corps social, on produit un résultat qui donne à l’entreprise plus ou moins de chances pour traverser les crises et poursuivre son existence. 
Le cabinet de stratégie McKinsey a réalisé en 2016 une étude sur la longévité des entreprises cotées aux Etats-Unis (15). Le cabinet estimait que seules 25% des entreprises cotées en 2016 seraient toujours vivantes et intègres en 2027 ! La question de la résilience des organisations n’est pas une nouvelle mode : c’est bien la première question que devraient se poser leurs dirigeants, avant même de chercher à faire plus de chiffre, plus de profit, plus de sens ou plus de bonheur au travail. Se poser la question du “trade-off” entre une capacité à traverser les crises (et donc à se prolonger) et celle qui consiste à maximiser les avantages à court terme.

(1) voir travaux de Gilles Teneau au CIRERO : http://www.resilience-organisationnelle.com/1/gilles_teneau_1329125.html
(2) “retournement” ou “changement de direction” en latin
(3) pour davantage de détails sur le fonctionnement d’un écosystème d’entreprise, voir article dans Ouishare Magazine : https://www.ouishare.net/article/la-pensee-ecosystemique-peut-elle-nous-aider-a-accueillir-la-complexite-du-monde
(4) Olivier Pastor a cofondé l’Université du Nous et a beaucoup étudié la question du partage du pouvoir en entreprise
(5) voir excellent article de Martin Werlen co-fondateur de Résiliences : https://resiliences.co/2019/05/12/eclater-le-management/
(6) voir cas d’usage : https://resiliences.co/nos-expertises/
(7) voir jeu de rôle sur le pouvoir : https://resiliences.co/powers-game/
(8) voir les études de l’ANACT (https://www.anact.fr/) sur la participation en entreprise
(9) voir travaux du think-tank Economics of Mutuality : https://economicsofmutuality.com/
(10) voir L’Entraide – L’autre loi de la jungle de Gauthier Chapelle et Pablo Servigne – Editions LLL 2017
(11) voir solution proposée par Tribute : http://tribute.coop/pourquoi-tribute
(12) voir L’Entraide – L’autre loi de la jungle op.cit
(13) voir Coopaname (http://www.coopaname.coop/)
(14) voir article sur les 3 leviers de transformation : https://resiliences.co/2019/06/18/trois-leviers-pour-transformer-les-organisations/
(15) https://www.letemps.ch/economie/entreprises-vivent-longtemps

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