C’est au détour de la journée « Innovation managériale dans les Services Départementaux d’Incendies et de Secours » organisée par l’association Atraksis que nous avons eu la chance d’écouter Ute de Greslan-Blouin parler courage, plan d’accompagnement et culture d’entreprise pour transformer la banque : un beau programme !
Ute occupe aujourd’hui la fonction de directrice générale adjointe à la Banque Populaire Grand Ouest (BPGO), en charge du pôle « Ressources et Transformations » (environ 300 salariés).
Transformer la banque, forcément, cela nous a captivés ! Voici ce que nous avons eu envie de retenir de l’échange qui a suivi avec cette femme de cœur et d’intuition.
A vos yeux, quelles sont les grandes étapes qui ont constitué votre parcours et qui vous ont menée à initier la transformation de la culture de la banque dont nous allons parler ?
D’origine Allemande, j’ai fait ma scolarité et mes études en France. A 27 ans je suis partie en Nouvelle Calédonie, l’occasion de réaliser mes premières expériences de création d’entreprise, avant de rejoindre le Groupe Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE). Le fil rouge de mon parcours est le développement des ressources humaines ou … du capital humain. J’ai découvert le « dialogue social » en Nouvelle Calédonie. Quand on négocie un sujet comme la priorité à l’emploi local avec des élus de « l’Union syndicale des travailleurs kanaks et exploités », on apprend beaucoup !
J’ai toujours eu la responsabilité de fonctions « support » (formation, recrutement, informatique, organisation, communication, qualité, transformation ou innovation, sécurité et immobilier …). Ces métiers nous placent dans une situation de prestation de service : nos équipes et experts accompagnent leurs collègues dans la banque pour qu’ils bénéficient d’un environnement de travail agréable, de processus fluides et d’outils efficaces. Cette posture a probablement son importance dans la vision que j’ai de l’entreprise et de la façon dont nous devrions tous travailler ensemble : transversalité, solidarité et efficacité au service du client interne et externe.
Je suis revenue en France métropolitaine en 2012 au sein de BPCE International & Outremer, puis j’ai rejoint le Grand Ouest en juin 2016. Quelques mois plus tard, nous avons démarré l’aventure d’une fusion entre 4 banques, regroupant au total plus de 3000 salariés, pour donner naissance à la Banque Populaire Grand Ouest en décembre 2017.
La fusion de 4 banques, ce n’est pas anodin comme changement. Quels en étaient les enjeux selon vous ?
Assez rapidement, nous avons eu deux intentions fortes. La 1ère : créer une nouvelle identité culturelle pour BPGO, bâtie et élaborée par les salariés de ce nouvel ensemble, pour éviter de tomber dans la binarité gagnant / perdant, classique lors d’une fusion. L’idée de cette nouvelle identité culturelle était de créer quelque chose de vraiment nouveau et désiré par l’ensemble des salariés.
Notre 2ème intention se nourrit des valeurs aux fondements très RSE de notre banque : parce que nous sommes une entreprise de prestation de services, tout se joue dans la relation humaine entre un conseiller et son client. Nous avions très envie de valoriser et développer ce capital humain. Nous observons dans nos banques que nous disposons de collaborateurs très bien formés, experts dans leur domaine, mais qui malheureusement, en raison d’un fonctionnement plutôt hiérarchisé et cloisonné dans la banque, sont enfermés dans leur emploi, comme dans une « cellule » définie en vertical par un métier et en horizontal par un niveau hiérarchique. Quelle que soit la « cellule » dans laquelle vous vous situez, on n’attend pas de vous que vous vous intéressiez à ce qui se passe dans une autre « cellule ». Nous nous sommes dit qu’il était dommage d’être entouré d’équipes bien formées, qui ont des idées, qui ont souvent envie de s’investir et de s’engager, mais auxquelles on refuse de s’exprimer, sous prétexte que le sujet n’est pas dans leur périmètre.
Fin 2017, au moment où se fait la fusion juridique, nous avions à cœur de trouver une démarche qui permette de maximiser le capital humain de BPGO, d’« exploser cette cellule » et d’inviter nos équipes à coconstruire la future Banque Populaire Grand Ouest.
Concrètement, comment s’est faite cette capillarité entre les cellules ?
Pendant un an il nous a fallu chercher des sources d’inspiration. Ça n’a pas été une étape facile : beaucoup de démarches de cette nature tournent autour de l’idée de l’entreprise libérée, mais ces modèles ne s’appliquent pas à un établissement bancaire avec desmétiers, des expertises et des niveaux hiérarchiques installés. Nos directeurs et experts devaient être accompagnés pour accueillir les avis et idées de collègues issus d’autres métiers. En outre, nous exerçons au sein d’un secteur d’activité très réglementé, ce cadre ayant pour objectif de surtout protéger les intérêts de nos clients. Les processus sont donc sécurisés et parfois très verrouillés. Il n’est pas aisé d’impulser une démarche de transformation dans un tel contexte. Nous avons démarré en lançant un appel à volontaires : plusieurs dizaines de salariés ou managers se sont inscrits dans cette dynamique qu’on a appelée « DynamiGO », sur la base du volontariat. Chez BPGO, chacun.e peut désormais contribuer à un projet déjà proposé par d’autres ou pitcher une nouvelle idée et constituer une équipe autour de soi … mais tout le monde n’est pas volontaire, il ne faut pas l’oublier
En résumé, la capillarité entre les cellules chez BPGO repose tout simplement sur l’engagement transversal que nous avons impulsé et sur lequel les salariés se mobilisent depuis 3 années maintenant.
Vous l’avez souligné vous-même : la banque n’est pas l’écosystème qu’on aurait imaginé le plus propice à plus de capillarité entre cellules. Qu’est-ce qui a fait que l’initiative a pris ?
C’est avant tout une question de rencontres, de personnes qui partagent le même système de valeurs, la même vision. Quand nous avons eu l’intuition qu’il fallait proposer une nouvelle identité culturelle désirée et désirable pour 3000 salariés réunis au sein d’une nouvelle entité fusionnée, nous étions 2, puis 3 autour de la table, qui partagions cette même envie, cette même vision, et qui avons rendu cela possible.Il a fallu ensuite trouver les moyens d’accompagner le mouvement et ne pas mettre en danger ni la continuité de nos activités, ni la qualité de nos prestations. Il y avait dans l’équipe de direction beaucoup d’humilité, une attention aux femmes et aux hommes, une confiance a priori dans les propositions qui émergeraient et dans l’envie sincère des volontaires de faire au mieux.
Nous vous avons entendu utiliser l’expression « l’écoute du corps social », dès la 1ère phase d’innovation participative. Comment avez-vous pu rassurer les équipes dans cette transformation culturelle ?
Nous avons rapidement instauré des rôles d’ambassadeurs pour aider les groupes à avancer, sans imposer ni méthodologie, ni délais. 2 règles du jeu seulement : la décision de valider une proposition innovante est prise exclusivement par le comité exécutif, ce qui valorise également les contributeurs ; et les métiers concernés par la mise en œuvre de proposition (la conformité, les RH, …) doivent être consultés avant présentation au comité. Ce qui a donné lieu à des moments forts lors des présentations, mais aussi de la sécurité et de la montée en compétences.
Au bout d’un an et demi, nous avons capté des signaux, notamment de nos lignes managériales. Ils étaient fondamentalement d’accord avec la démarche, mais avaient besoin de comprendre comment concilier la mobilisation de leurs co-équipiers avec l’atteinte des objectifs commerciaux ou de production. Nous avons ainsi ajouté une « règle de vie en commun » : les salariés qui souhaitent se mobiliser sur un sujet peuvent le faire sur un maximum de deux jours par mois.
Le 2e retour que nous ont partagé les managers est le besoin d’être préparés à leur rôle d’accompagnement de projets transversaux situés hors de leur propre périmètre d’expertise. Nous avons donc proposé une formation « manager ressource » pour accompagner cette posture d’ouverture. On y apprend les fondamentaux de l’intelligence émotionnelle appliquée à un rôle élargi du manager dans la relation à l’équipe, qu’elle soit individualisée ou collective. Aider le manager à mieux écouter son équipe, ses craintes, ses colères ou ses joies, savoir prendre la température « émotionnelle », dans le but de soutenir, challenger, valoriser avec un meilleur impact. Le programme de formation des managers de proximité est assuré par des binômes internes, qui sont supervisés. Cela a permis de créer du lien et aujourd’hui les managers de BPGO ont des référentiels communs, ils peuvent très facilement échanger avec d’autres et favoriser le co-développement.
Quel rôle doit jouer pour vous la Direction dans cette démarche de transformation culturelle de la banque ?
Cette transformation s’est réellement incarnée dans l’élaboration et le déploiement du nouveau projet d’entreprise. Les travaux ont démarré début 2020 avec le comité de direction générale, puis le comité exécutif, avant d’associer des dizaines de talents divers, au sein de la banque. Nous avons pris l’habitude de partager une vision pour l’enrichir avec un grand nombre de collaborateurs et de managers, issus de métiers divers, parfois non experts, pour confronter nos intuitions de départ, produire des feuilles de routepartagées et souvent plus riches qu’auparavant.
Les signaux que nous captons sur le terrain nous éclairent également sur le « comment avancer en terre inconnue ». L’expérimentation est ainsi devenue un moyen non pas de décider si nous faisons ou pas, mais de nous guider dans la manière de conduire un projet très nouveau, sur lequel nous avons besoin de recueillir au fil du temps les avis des équipes, parfois des clients pour avancer dans le sens de leurs attentes. Nous créons beaucoup d’interactions avec différents cercles dans l’entreprise, notamment la cinquantaine de talents disséminés un peu partout que nous avons intégrés petit à petit dans divers groupes de travail pendant la phase de déploiement des chantiers stratégiques début 2021. Nos équipes projet sont aujourd’hui composées de représentants métier et de collaborateurs très intéressés par le sujet mais pas issus du métier. Cette combinaison permet d’élargir le champ des possibles, les non-sachants challengeant le métier et les experts issus des métiers sécurisant le projet. Cette capillarité ou transversalité nous permet également de travailler de manière plus exigeante la qualité de service.
Aujourd’hui, tout le monde est dans l’état d’esprit « si j’ai envie, si je maîtrise bien mon métier et si mon contexte professionnel me le permet, je peux porter un projet »
UTE DE GRESLAN-BLOUIN
Pouvez-vous partager un exemple de projet issu de la phase d’innovation collaborative ?
C’est un projet qui continue d’évoluer : le « caillou dans la chaussure ». Ce dispositif permet à tout le monde de déclarer un irritant, qui est alors recueilli par un petit groupe tournant de volontaires, qui associe différentes compétences métiers. Il se réunit une fois par semaine et regarde ces « cailloux » ou « irritants », se les répartit et les traite. Aujourd’hui il existe une vraie plateforme qui permet de déclarer des irritants, de faire des suggestions, y compris celles qui seront proposées pour notre Lab’ Innovation interne, car comportant une promesse de revenus pour la banque ou une valeur client importante.
Ces volontaires, les porteurs de projets, les contributeurs aux chantiers, … comment gagnez-vous leur engagement ?
Sur les chantiers du projet d’entreprise, nous nous sommes beaucoup appuyés sur les talents que nous avions identifiés, parfois experts, parfois simplement très investis sur des sujets qui ne sont pas les leurs. Certains volontaires, d’autres que nous avons encouragés à se lancer. Aujourd’hui, tout le monde est dans l’état d’esprit « si j’ai envie, si je maitrise bien mon métier et si mon contexte professionnel me le permet, je peux porter un projet ».
Je pense que nous avons vraiment réussi à convaincre les managers que c’était important que nos salariés puissent se mobiliser sur les sujets qui ont de l’intérêt pour eux. Cela génère du supplément d’engagement, alors même que dans le contexte de fusion, le nombre de postes a été revu à la baisse dans une proportion significative. Cette culture de l’innovation et du tous acteurs a permis de dépasser les contraintes liées à la fusion et de coconstruire un projet d’entreprise avec des équipes extrêmement mobilisées.
À quel moment pourrez-vous dire que cette transformation culturelle est terminée, et est un succès ?
Ces transformations ne sont pas simples et elles ne sont jamais terminées, car elles s’alimentent désormais par la dynamique installée. Elles supposent un haut niveau de confiance au sein de la direction générale et bien évidemment une très grande autonomie des équipes dans leurs postes, une belle maîtrise du référentiel métier et des outils. Nous sommes encore en train de travailler sur le diagnostic de tout ce qui fait la performance et la compétence de nos équipes, pour continuer de les faire grandir. Il s’agit notamment de partager en continu les bonnes pratiques et soutenir le management de proximité. C’est pour cela que je parle beaucoup d’écoute, car je pense qu’il ne faut jamais prendre pour acquise une transformation culturelle dans une organisation. Ces évolutions prennent du temps, mobilisent de l’énergie, mais une fois lancées, elles se poursuivent en élargissant le champ. Il faut également accepter que tout le monde ne s’exprime pas et n’est pas d’accord, même si nous avons formé l’ensemble des équipes à s’exprimer. Cette attention permanente nous permet au fil de l’eau d’être plus efficaces à la fois dans nos métiers et dans nos transformations de modèle, et d’accueillir la prochaine évolution.
Si vous deviez retenir un apprentissage clé de cette aventure, ce serait lequel ?
Personnellement, j’ai découvert la force de l’expérimentation : partir d’une intuition qui devient une vraie proposition une fois qu’on a suffisamment consulté autour de soi et après avoir vérifié la faisabilité et l’intérêt sur le terrain. Je suis moi-même passionnée, et le risque serait de me raconter des histoires… pour finalement passer à côté de ce à quoi aspirent ceux pour lesquels on travaille, nos clients internes et externes.
C’est également : ne pas viser trop grand, vouloir faire trop général. Il ne s’agit pas de convaincre un large public avec des discours, mais demander si un petit nombre de personnes sont ok pour expérimenter quelque chose. En utilisant comme levier les intentions partagées avec l’ensemble des contributeurs, avancer petit-à-petit pour basculer dans autre chose.
Et enfin, continuer à observer – corriger – observer – corriger – observer… jusqu’à ce qu’on soit à peu près sûr de nous et donc prêts à déployer plus globalement.
Un grand merci Ute pour ce partage d’expérience !
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Diplômée de l’ESSEC en management international, la première partie de sa carrière est dédiée à l’élaboration et la négociation de ventes complexes dans des enjeux de fortes transformations technologiques et humaines. Sa passion pour la transmission et le soutien des individus dans les secteurs à contraintes fortes l’amène à se concentrer par la suite sur le montage d’une université corporate et d’offres de formation, toujours sur un périmètre international.Plus récemment, son diplôme universitaire en Intelligence Collective de CY Cergy et sa certification en thérapie psychorporelle lui permettent de formaliser une nouvelle forme d’accompagnement d’entreprises, associations et collectivités dans leurs processus de création de valeur. En posture de conseil, de facilitation ou de formations, elle intervient à tous les échelons de la colonne vertébrale des organisations.
